La doble ociosidad obliga a revisar la ecuación logística

Dadores de carga y operadores logísticos en Argentina comparten hoy una misma preocupación: la caída del volumen. En muchas empresas, esa caída dejó a la vista algo que con la actividad de antes no se notaba. El depósito propio tiene pasillos sin mercadería, los equipos trabajan a media máquina y la factura del operador sigue llegando todos los meses.

La conclusión parece obvia: traer la operación adentro o, por lo menos, salir a buscar una propuesta mejor. Y es probable que aparezca, porque ese operador, o su competencia, también tiene posiciones vacías y camiones parados que necesita ocupar.

Cada lado suele medir el impacto en su propia estructura. Se mira bastante menos lo que pasa cuando hay capacidad ociosa a los dos lados de una relación que se pensó para otro volumen. A eso lo llamo doble ociosidad.

En esas condiciones, la cuenta entre hacer internamente y contratar puede cambiar, y la ventaja económica de cualquiera de las dos alternativas merece revisarse antes de decidir.

¿Cuánto de esa ventaja responde a una mayor productividad y cuánto a la necesidad de ocupar recursos que ya se están pagando?

La escala, la especialización y la flexibilidad siguen siendo razones válidas para tercerizar. Como efecto secundario, también puede trasladarse al operador parte de las ineficiencias del dador. El prestador puede absorber su costo o incorporarlo a la tarifa. Una decisión de make or buy acertada en su momento merece revisarse si cambiaron las condiciones sobre las que fue tomada.

Durante años de alta inflación y volumenes constantes, buena parte de la conversación entre dadores y operadores se concentró en las actualizaciones tarifarias, sobre la base de salarios y combustible como principales drivers. Cuando el volumen baja, la utilización de los recursos se vuelve más visible. Un depósito no reduce automáticamente su superficie, sus supervisores o sus equipos porque procese menos cajas. Una parte de sus costos permanece y se distribuye sobre una menor actividad. Lo mismo puede ocurrir con una flota que recorre menos kilómetros productivos.

Cuando las dos alternativas parecen baratas

Supongamos que una empresa tiene tercerizada una actividad y dispone de capacidad propia para absorberla. En el corto plazo, la comparación relevante es entre el ahorro efectivo de dejar de tercerizar y el costo incremental de realizarla internamente. Hay que incluir las adecuaciones y los recursos adicionales necesarios, además del valor de otros usos posibles de esa capacidad. El costo promedio histórico de la estructura no alcanza para decidir.

El operador puede hacer una cuenta similar. Si tiene recursos sin utilizar, incorporar volumen puede ayudarlo a sostener una estructura que ya está pagando. El ingreso adicional debe dejar una contribución positiva después de cubrir los costos de la nueva actividad. Una tarifa puede ser racional en esas condiciones sin representar el precio que aceptaría con otra ocupación de sus recursos.

Por eso, el costo incremental de internalizar puede ser bajo y la tarifa del operador también. Esa es una de las particularidades de la doble ociosidad. La decisión necesita considerar cuánto puede durar la ventaja de cada alternativa y qué ocurrirá cuando cambie la demanda.

También hay que comprobar que la capacidad disponible sirva para esa operación. Un depósito puede tener espacio libre y estar demasiado lejos de donde se necesita operar. Un camión puede estar parado y no ser adecuado para la carga. Incluso puede haber recursos sin utilizar durante buena parte del mes y faltar en los días de mayor actividad. Las distancias, los horarios y las adaptaciones necesarias forman parte de la cuenta.

Si el volumen crece, la operación propia puede necesitar más recursos y el operador puede tener menos capacidad disponible. Si la demanda no se recupera, quizá haya que ajustar alguna de las estructuras. En ese punto aparece una pregunta que alcanza a ambos lados:

¿Estamos aprovechando capacidad disponible o buscando cómo sostener una estructura que el volumen actual ya no justifica?

La respuesta puede ser aprovechar recursos propios, continuar con el operador, elegir otro prestador o combinar alternativas. Un dador de carga también puede ofrecer parte de su capacidad ociosa al mercado, mediante servicios a terceros o acuerdos de uso compartido, si esa actividad es compatible con su operación y su estrategia.

Para comparar esas opciones, hay que trabajar con alcances y niveles de servicio equivalentes y validar los supuestos de productividad. Una diferencia de tarifa, por sí sola, dice poco sobre el costo de resolver la misma necesidad. Además, una alternativa puede mejorar la cuenta del dador y dejar intacta parte del costo conjunto. Conviene distinguir el ahorro de una empresa de la reducción del costo de toda la operación. Renegociar la tarifa puede redistribuir el costo de la ociosidad sin resolverla.

Hacer visible la ociosidad

Registrar el costo de la ociosidad por separado ayuda a entenderlo. Una cuenta interna, como un «cliente virtual», permite distinguir el costo de sostener recursos sin utilización del costo de atender a los clientes activos. Eso facilita su gestión, aunque asignarlo a una cuenta no lo reduce.

Esta información debería ampliar la conversación entre dador y operador. Ventanas de recepción, frecuencias de entrega, tiempos de espera o problemas de planificación pueden exigir recursos adicionales o dificultar su aprovechamiento. Un esquema de open book, o transparencia de costos, puede ayudar a conocer qué capacidad está dedicada, cuánto se utiliza y qué decisiones generan las improductividades.

Los incentivos también importan. Si una mejora reduce los ingresos o el margen del operador, un esquema de gain sharing (ahorros compartidos) puede alinear los intereses. Ambas partes participan de ahorros netos verificables, medidos sobre una base acordada y comparable, manteniendo el nivel de servicio.

La exclusividad merece entrar en esa conversación. En ciertas operaciones es necesaria para justificar inversiones o activos dedicados; en otras, parte de la capacidad podría compartirse. Lo mismo ocurre con las reservas que cada eslabón agrega para cubrir sus propios picos «por las dudas». Coordinarlas puede reducir capacidad excedente, siempre que estén claras las prioridades de uso y el servicio que debe sostenerse.

Antes de cambiar de modelo

Si la decisión exige internalizar una actividad o cambiar de prestador, hay que incluir los costos de transición. La estructura laboral y los sistemas necesarios pueden modificar el ahorro esperado. También importa prever cómo se recuperará la información y cómo se sostendrá la operación durante el cambio. Las condiciones de salida deberían estar acordadas desde el inicio de la relación comercial.

Para evaluar todo esto, el dador necesita entender su operación, incluso cuando delega buena parte de la gestión para concentrarse en lo comercial. En un esquema 3PL se contrata principalmente la ejecución de servicios; en un 4PL, el alcance puede extenderse a la planificación y la toma de decisiones. En ambos casos, hacen falta prioridades de costo y servicio acordadas, límites de autonomía y capacidad interna para evaluar los resultados.

Se puede tercerizar la ejecución sin tercerizar el criterio.

He visto relaciones en las que el operador conoce determinados procesos mejor que el propio cliente. Esa especialización puede aportar valor. La dependencia se vuelve un problema cuando el dador pierde la capacidad de interpretar la información o cuestionar decisiones. Reconstruir ese conocimiento puede representar otro costo al cambiar de modelo o de proveedor.

Para mí, la doble ociosidad exige revisar qué estructura necesita la operación y durante cuánto tiempo tiene sentido sostenerla. Transporte, almacenamiento, planificación y control pueden justificar soluciones diferentes. La elección debería apoyarse en el volumen esperado, los costos que realmente pueden evitarse y la capacidad de sostener el servicio.

La conclusión que parecía obvia, traer la operación adentro o salir a buscar una propuesta mejor, puede ser la correcta. Pero conviene tomarla sabiendo cuánto de esa ventaja depende de una capacidad que hoy sobra y mañana quizás no.

Si el volumen cambió, seguir pagando la misma estructura también necesita una explicación. ¿Cuántas de las razones que justificaron el modelo actual seguirían en pie si hubiera que elegirlo de nuevo con este volumen?

Miguel Bonetti es fundador y socio de Nothofagus Boutique Consulting. Trabaja en decisiones de supply chain, logística y operaciones. nothofaguscg.com.ar